离心

在各种都不容易的选择中，上汽选择了貌似容易的选择——搁置重组——一个宿命的选择

上汽不是第一家收购韩国汽车公司的外国企业。此前，法国雷诺、美国通用分别于2000年和2002年收购了三星汽车和大宇汽车，同样遭遇来自汽车公司工会的强大压力，但整体而言运行尚可。这也是上汽信心的来源之一。

不过，上汽收购双龙，与此前欧美大车厂收购韩国车厂，有相当大的不同。中国、韩国以及欧美车厂在全球汽车产业链中的位势，正好由低向高分布。欧美车厂收购韩国车厂，商业逻辑是将产能乃至部分研发转移至此间；而中国车厂收购韩国车厂，商业逻辑是习得其技术，并将其产能转移至中国，以提升自己的技术能力，并降低生产成本。

这都是极为正常的商业考虑，但对于韩国本地汽车产业工人及管理层的利益来说，却有正反之差。在欧美车厂工作的韩国工人一样会每年数度罢工，但目标很明确，就在于增加工资，而谈判也很难以破裂收场。在双龙即将发生的罢工故事，则完全不同。工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会被抛弃。

在随后数年间不断升级的冲突中，韩国工人及管理人员的这种强烈的不安全感历历在目，也是推动危机升级的最主要动力之一。

但这宗收购并不注定失败。双方目标上的错位，只是增加了整合成功的难度，毕竟双方有着明显的关键性的共同利益：如果双龙汽车作为一家汽车公司本身取得成功，双方就能实现“双赢”。

不能说双龙工会与韩方管理人员没有为并购成功留下机会，最初三个月的和谐期里，双方都在相互观察磨合。

很快，韩方的不安全感就落到了实处。一个旨在将双龙部分产品转移到中国生产的计划，先在一个小范围里酝酿，后被韩方知晓。

2005年3月16日，上汽向双龙派出五名高管的第二天，并购项目组即向上汽集团决策者提交了一份《关于韩国双龙公司产品在中国生产的方案(草案)》，计划将双龙的主打SUV车和MPV[综述 图片 论坛]车在造型修改后进入中国生产，使用上汽的品牌，改造开发费用及项目产权均归上汽拥有。

以当时的情况看，双龙汽车虽处境尚可，但急需获得增长的持久动力。最明显的问题就是人力成本过高。按双龙汽车负责企划的常务崔相镇的说法，双龙汽车平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而其他韩国车厂的这一比例平均仅为10%左右。以裁员启动双龙自身的业务重组是当务之急。这当然很难，在收购双龙之初，上汽方曾向工会做过不裁员的口头允诺，启动裁员也确实会激发来自工会的反弹。

在各种都不容易的选择中，上汽选择了貌似容易的选择——搁置重组。这是一个宿命的选择。重组之机转瞬即逝。要双龙工会接受一个旨在提升双龙汽车竞争力的裁员方案很难，但并非不可能。不过，在上汽准备将双龙SUV产品转至中国生产的计划被韩方得悉后，一旦丧失信任感而让不安全感占据上风，任何裁员计划都将招致强烈得多的反弹。

上汽方面仍在作乐观估计，改造后的SUV车2006年底投产，首期在2008年形成3万辆的生产规模。

2005年5月间，上汽确定由张海涛来负责双龙SUV的中国项目，并初步选址仪征二厂。上汽希望，除了发动机从双龙进口，其他零部件尽量实现国产化，并优先考虑上汽集团的内部供应商。

直到今天，这些还都是一厢情愿的纸上谈兵。

来自韩方工会的压力超乎想象。获悉上汽有意将双龙部分产品放到中国生产的计划后，双龙工会火速起草了一份《为履行特别协议而提出的签署补充协议的要求》。

这几乎是一份通牒：双龙在中国及其他海外地区建立当地工厂及合资、合作事项必须事先和工会达成协议；公司在没有取得劳资协议前，不得新建海外工厂，海外生产的所有车型不得返销到国内，亦不能出口国外；公司要将相关功能放在国内，不得以推进新项目的名义派遣人员到国外等。工会还担心上汽一心扑在产品转移上，对双龙车在中国的销售有所怠慢，要求上汽提供其国内营销网打算如何推广双龙车的计划。

当年5月，双龙工会还派出七名代表飞抵上海，要求会见双龙董事长陈虹，试图落实收购时的上汽的后续投资承诺。

在这种情况下，上汽重新论证了产品转移的计划。10月，上汽主导的高管队伍试探性地向工会提交了一份上汽、双龙在华合资建厂的计划书。按照这份计划书，双方出资比例各为50%，包括发动机在内的主要部件由韩方提供。计划2007年投产，年产量10万台。

试探无用，工会强烈反对，主要理由有二：双龙可能面临核心技术和人才的流失；地方供应商和地区经济利益受损。

第一步走错，步步受制。事后看来，双方离心倾向形成后，再也没有重建信任的机会。