凤凰汽车评论 世纪之交，跨国公司之间的兼并与重组，成为全球汽车业的主旋律――赢家动辄斥资上百亿美元，弹指之间吞噬一批昔日明星企业，没有丝毫的客套与温情。美国第三大汽车厂商——克莱斯勒被德国戴姆勒兼并；英国汽车业的皇冠――劳斯莱斯竟被大众和宝马横切一刀，分别买下伯明翰工厂和商标使用权；法国雷诺兼并日产后，派到日产的总经理戈恩扭亏的杀手锏就是大刀阔斧的裁员。随着入世，全球化的兼并重组之风终于吹到中国汽车产业来。

生存的压力，终于让中国汽车的兼并重组迈出了艰难的“第一步”。

“天一重组”，对接丰田

兼并重组，是30年来中国汽车业一个永恒而又艰难的话题。

早在80年代，中国汽车“散乱差”的格局就备受诟病。全球最多的汽车整车厂，全年的总产量，却不如跨国公司一条生产线的产量，曾经是这种格局的最具讽刺的写照。然而，企业分属中央、地方、不同部门；各有国有、合资、民营不同背景，条块分割，利益纠葛，尤其地方税收、产值的压力，更让跨地区的兼并重组障碍重重。

2002年6月14日，一汽集团与天汽集团在北京签署了重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽车并入一汽体系。

对于天汽来说，这是一次绝处逢生的机会。当时，天汽集团已陷入经营泥潭，夏利的月销量一度甚至跌到区区几百辆；而中国汽车“头生子”一汽刚刚被上汽所超越；双方的重组，说到底是一次兼并，一汽不但由此获得了自主品牌小型轿车的资源；更借天汽的跳板，完成了与丰田的国际对接，水到渠成地成立了一汽丰田。

东风日产：整体合资的尝试

1997年，苗圩临危受命，从机械部副总工程师任上空降东风公司。担任总经理。当时这个身处大山深处的特大型老国企，累计亏损5.4亿元，连生存都成了问题。苗圩上任，立下“两年实现集团整体扭亏”的军令状， 1999年，东风借国家增订军车以及“债转股”缓解的市场压力，走出多年“以车抵债”，车价恶性下跌的怪圈，遏制了效益下滑势头。到2001年底，东风的汽车销量、收入、利润的增幅已居三大集团之首，实现利润25亿元。

实现了“企业再造”的东风由此获得与日本第二大汽车制造商——日产公司门当户对的联姻。

2003年7月，整体合资的新东风成立。两家股东――东风和日产各占50%股份，但是合资公司不叫“东风日产”，而叫“东风有限”。公司注册资本为20亿美元，东风汽车公司以其旗下七成存量资产：子公司、相关企业的股份等分阶段出资，生产经营主体和8万名职工进入合资公司；日产汽车公司则硬邦邦掏出10亿美元现金。

“东风有限”的卡车产品采用“东风”品牌。轿车采用“东风日产”品牌，以广东花都和湖北襄樊为基地，连年来，东风日产以新车型层出不穷傲立于中国轿车业。

东风日产合资重组过程中，对富余人员处理不是采取下岗、买断工龄等方式遣散，而是以开发性安置、岗位培训分流为主，发展新事业，创造新的就业机会。同时在“东风有限”中， 党群工作体系完整保留。党委书记、政工人员岗位、职责、待遇明确，为国企的合资重组作了有益的新探索。

上南重组：碗里有肉才是硬道理

2007年12月26日，上汽和南汽签署合作协议，把中国汽车兼并重组的规模、范围推上一个新高度。

上南合作的关键点说白了，是资本摆平了一切。南汽的优质资产全部纳入了上市公司“上海汽车”。上汽集团为此掏了20.95亿元的“真金白银”。跃进集团拿了这笔钱，买下 “上海汽车”份额中3.2亿股。同时在新成立的(纳入其它剥离业务的)东华公司里占25%的股份。

此举摒弃了过去无偿的“国有资产划拨”，真正按照市场规律，按照上市公司的规范运作，进行了一次成功的资产重组。企业发展的内在动力的作用，远远大于政府部门的推动作用。

跃进集团的前身南京汽车厂，论起资格比一汽还老，今天，成为嫁妆日渐凋零的“大龄女青年”，能够与风头正键的上汽集团结亲，已经从“下嫁”转为“高攀”。碗里有肉才是硬道理，对于上汽南汽的职工，对于南汽资产进入后的上汽汽车的股东，对于中国汽车业的明天都是如此。

上南合作的“切入点”，就是双方自主品牌“荣威”和“MG名爵”的恩恩怨怨。2006年上汽斥资6700万英镑买下英国罗孚公司的75、25车型和发动机技术；南汽则用5300万英镑买下罗孚的设备和MG品牌。双方先后推出“荣威”和“MG名爵”两个中高端车型自主品牌，并形成捉对竞争的态势。

2007年上海车展媒体日，上汽董事长胡茂元向南汽董事长王浩良抛出“橄榄枝”。当晚胡茂元与王浩良私下会晤。双方高瞻远瞩，以两个车型拥有同一技术渊源为纽带，开始了全面合作的探讨，年末的重组，终于化干戈为玉帛。

弹指一挥间。2010年12月，上南全面合作千日融合已经成功告一段落，在连续两年分别减亏40%的基础上，南汽实现扭亏为盈，员工没有一个下岗。三年，南京员工的精神面貌发生了深刻的变化，过去是等着看，后来就是跟着学，现在是拼命干。实现了“融为一家”的目标。